\"這就是通用電氣實際所做的。1號給了機會。能力可以透過努力工作來發展。但是，也有人離開了公司。是3號嗎?是第四號嗎?絕大多數答案是第 4 位。
\"第三，能力高但價值觀不同的人會產生負面影響。有一種傾向是試圖朝著與公司試圖做的事情相反的方向發展。這就是我離開公司的原因。“四號?\"
\"這個人是自感離開還是自然被淘汰?\"
CEO們點頭表示同意。
\"但是你如何評估價值呢?\"
Shin問道。
\"這就是執行長Na Seok-min宣佈的。你真的做到了。教授坐下，Na Seok-min站在講臺上:
\"教授給了我資料，不僅是通用電氣，還有許多公司，如中國的阿里巴巴和韓國的億藍，都在評估他們的價值觀。
我應該詳細檢查細節。參考這些資料，我們建立了一個公司評估資料。
如果你需要它，請告訴我，我會做到的。
Na Seok-min在螢幕上顯示了一個評估指示器。
\"大多數評估方法是頂部和底部相互評估。我們公司只有 21名員工，所以我們讓每個人都對他們進行了評估。我有20個人對我進行評估:\"結果如何?\"
\"很好。既然他們是CEO，他們一定對績效非常感興趣，所以我將從這一點開始。銷售額翻了一番。氣氛好多了。
\"這是怎麼回事?\"
CEO們問道，眼睛閃閃發光。
我也在整理它，所以很難確定，但我會告訴你到底發生了什麼。
主管沉默到幾乎可以聽到他吞嚥的聲音。\"我們有 9 名銷售人員和 12 名非銷售人員。像其他公司一樣，有強大的銷售地位，但也有擅長銷售的員工。他完成了大約30%6的銷售額。然而，作為執行長的我也是一個不守規矩的員工。我做了一個價值評估，他的分數最低。我採訪了他。
\"哇，那一定是血腥的氣氛，不是嗎 ?\"
\"這是必須至少解決一次的問題。我告訴他，我排在最後，我會給他獎勵，因為他表現得很好，但他會因為我的價值評估不佳而凍結我的薪水。他們威說，如果我繼續評估自已的價值觀，他們就會離開。
\"所以呢 ?\"
我告訴他離開。他第二天沒有去上班。
\"你確定你出去了嗎?銷售額的30%6 ?
\"這是因禍得福。其餘的人聯合起來進行銷售。除了離職者負責的一家公司外，其他所有公司都留下來了。
從那時起，引入基於價值的管理的晨星營銷取得了快速進展。公司員工從21人發展到70多人。
看到這一點，CEO們爭先恐後地採用基於價值的管理。但並非所有公司都成功了。
一些公司中途放棄，因為他們的員工抵制或不守。
\"讓人們達成共識並不總是那麼容易。
英雄說者，把一杯飲料倒進了權的杯子裡。
訓練結束後，兩人一起吃了晚飯，聊了聊，然後分道揚鑣。
Kwon似乎很喜歡和英雄說話。
\"不一定。\"
權慕洙酸溜溜地反應道。
\"我該怎麼辦?\"
你只需要給他們洗腦。
\"洗腦?\"
權武洙時不時地不經意地講一個微妙的故事，
\"洗腦不一定是壞事。所有人都被洗腦或洗腦。價值管理不也是一種洗腦嗎?這不是洗腦，而是學習，不是一種選擇嗎?\"
聽到英雄的回答，權某
